Article initialement publié sur ITnation. Lire l’article dans sa version originale ici.
Lombard International Assurance déploie actuellement un plan de transformation structurelle au service du business. Si le digital supporte ces développements, les implications vont bien au delà et sont de nature organisationnelle, opérationnelle et commerciale. Comment se transforme concrètement l’activité de ce leader européen de l'assurance-vie en unités de compte au service des besoins de gestion patrimoniale depuis le Luxembourg ? Nous avons posé la question à David Liebmann et Abraham Takom, à la tête de l'équipe qui mène à bien ce projet ambitieux.
Le déploiement de cette transformation s’articule autour de 8 chantiers clés.
1. PROMOUVOIR L’AGILITÉ
Considérée comme indispensable à la mise en oeuvre de tous les autres chantiers, l’adoption d’une approche agile de la gestion des projets doit permettre à l’assureur vie de répondre plus rapidement aux besoins du business. « Cette transformation implique l’ensemble des départements de l’entreprise, chaque élément de la chaîne de valeur, autour d’une approche transversale des besoins et des projets, commente Abraham Takom, IT Director de Lombard International Assurance. L’enjeu est de mieux travailler ensemble, pour mieux appréhender les projets dans leur complexité, mieux comprendre les besoins, générer de la valeur de façon incrémentale et réduire le time to market. » L’approche agile, en faisant tomber les sillos et cloisons du passé, contribue en outre à une meilleure perception du changement à l’échelle de l’entreprise et des efforts de chacun. « L’approche agile ne s’applique pas uniquement au développement informatique. Elle amène autour de la table l’ensemble des départements. L’informatique, les sales, le service clients et partenaires, les ressources humaines, les responsables de la formation ou encore la communication et le marketing partagent alors les mêmes objectifs et s’engagent dans la même direction », poursuit celui qui a été sacré CIO of The Year 2021.
2. SOUSCRIPTION DIGITALE
Un des principaux chantiers a trait à la dématérialisation des procédures, à commencer par celle de souscription. « Il faut se rendre compte qu’un contrat peut représenter 150 pages, imprimées en deux exemplaires, qu’il faut faire signer manuellement. En termes d’expérience client, ce n’est pas génial, explique David Liebmann. La volonté est de pouvoir proposer une souscription 100 % dématérialisée, alignée avec les nouvelles habitudes des clients qui achètent en ligne ou effectuent leurs transactions via leur e-banking. Nous offrons déjà ce service à nos partenaires français depuis 2019. La Belgique et l’Italie pourront en profiter d’ici la fin de cette année. »
3. PAPERLESS OFFICE
La dématérialisation, au-delà de la souscription, doit faciliter la mise en oeuvre d’un environnement de travail sans papier, au service de l’efficience opérationnelle et de la réduction de l’empreinte environnementale. « Un des défis, dans cette optique, est de parvenir à une meilleure gouvernance de la donnée, en faisant en sorte que celle-ci ne soit encodée qu’une seule fois pour être mieux partagée entre les parties prenantes de la chaîne de valeur », commente Abraham Takom. Un tel chantier entraine de fortes implications sur l’informatique, avec la nécessité de faire évoluer les systèmes et de revoir l’architecture. « Notre activité s’appuie sur des solutions développées sur-mesure, présentant une certaine complexité. Il nous faut donc avancer avec précaution, en privilégiant le recours à des API pour mieux piloter la donnée », commente l’IT Director.
4. FAIRE ÉVOLUER L’INTERFACE « CONNECT » EN UN OUTIL CORE
Connect est la plateforme digitale de services de Lombard International Assurance. L’interface constituait le moteur de toutes les interactions avec l’ensemble des contreparties, qu’il s’agisse des banques dépositaires, des gestionnaires, des distributeurs. « Nous sommes au coeur d’un écosystème complexe, avec des milliers de parties prenantes. La décision a été de faire évoluer l’interface, pour en faire une plateforme core, facilitant la gestion des contrats, le suivi des données, connecter l’ensemble des services et expertises en présence, commente David Liebmann. Le démarche doit faciliter la vie à tous les utilisateurs et nous permettre d’évoluer plus efficacement au départ d’une seule plateforme. »
5. ÉVOLUER VERS UNE PLATEFORME D’INVESTISSEMENT
On l’a compris, le contrat d’assurance-vie offre un large univers d’investissement, y compris dans des classes d’actifs non traditionnelles, rassemblant une série d’acteurs, qui doivent interagir ensemble. « Dès lors, l’idée est de le considérer comme une réelle plateforme d’investissement, en facilitant les transactions à travers elle, ajoute David Liebmann. Sur celle-ci, chacun aura la possibilité d’accéder ou de faire remonter toute l’information utile, d’effectuer des opérations en temps réel. A partir de là, nous pouvons profiter d’un réel différenciateur sur le marché, avec une qualité de service améliorée et un accompagnement renforcé, tout en profitant d’économies d’échelle. »
6. AMÉLIORER LA GESTION DES FLUX ET DE L’INFORMATION
Un des défis, autour de la mise en oeuvre de cette plateforme, réside dans la gestion de l’information. Les flux de données entre acteurs sont nombreux et doivent pouvoir être gérés efficacement. L’information traitée est en outre sensible et exige d’être sécurisée. « Il faut donc se poser la question de la meilleure manière d’échanger la data, de la façon de connecter les parties prenantes et leurs systèmes en s’assurant que les accès soient maîtrisés, précise Abraham Takom. La réponse réside dans la mise en place d’interfaces de connexion en recourant notamment aux APIs. D’une part, les banques dépositaires et gestionnaires doivent faire remonter la donnée, d’autre part, les distributeurs souhaitent pouvoir y accéder, idéalement en temps réel. Il faut donc organiser tout cela. »
7. OPTIMISER LES REPORTINGS
L’amélioration de la qualité de l’information et sa gestion, au regard des chantiers évoqués précédemment, doit faciliter la production des rapports en recourant autant que possible à l’automatisation. De cette manière, l’assureur entend répondre plus efficacement à ses obligations réglementaires tout en réduisant le risque d’erreurs.
8. AMÉLIORER LA GOUVERNANCE AVEC DE NOUVEAUX INDICATEURS
Une meilleure gestion de l’information, au-delà de la production de rapports, doit permettre à l’organisation de se doter de nouveaux indicateurs en temps réel pour mieux piloter le risque et la performance opérationnelle.
« Cette transformation nous offre l’opportunité d’améliorer la gouvernance globale de l’entreprise, de renforcer notre agilité et notre monitoring grâce à des KPIs mis à jour en temps réel, de renforcer notre compréhension et notre réactivité dans un contexte extrêmement régulé », commente David Liebmann.